Clinton sobre el liderazgo ¿Qué es el liderazgo? Una de las descripciones más concisas y a la vez completas la dio el expresidente estadounidense Bill Clinton, en una entrevista para la revista Fortune en 2014. «Liderazgo», dijo Clinton, «significa reunir a la gente en pos de una causa común, desarrollar un plan para lograrlo y permanecer en él hasta alcanzar el objetivo. El liderazgo también requiere la capacidad de responder a problemas y oportunidades imprevistos cuando surgen.

Los líderes tienen que ser capaces de articular claramente una visión de adónde quieren ir, desarrollar una estrategia realista para llegar allí. Necesitan atraer a personas con talento y comprometidas, con una amplia variedad de conocimientos, perspectivas y aptitudes. En el mundo moderno, creo que es más probable que se produzcan resultados positivos duraderos cuando los líderes practican la inclusión y la cooperación en lugar del unilateralismo autoritario.»

Los líderes de mentalidad , como todo el mundo, alcanzan sus objetivos a través de sus acciones; lo que hacen y lo que dicen, cómo lo hacen y cómo lo dicen. Todos estos comportamientos son el resultado de una determinada forma de pensar. Detrás de todas esas acciones hay una cierta mentalidad. La mentalidad de una persona incluye cómo se siente, de qué humor está, sus actitudes y creencias y sus procesos de pensamiento. Una mentalidad diferente dará lugar a acciones diferentes y acciones diferentes darán lugar a resultados diferentes.

La Mentalidad del Juego Interior es lo que el entrenador deportivo W. Timothy Gallwey llama el Juego Interior. Gallwey ha señalado que una persona deportista en realidad juega a dos juegos, o como él lo llama: actúa en dos arenas de compromiso. Hay una arena interior y otra exterior. Gallwey empezó desarrollando su principio para el juego del tenis y más tarde amplió la aplicación de su teoría para abarcar la excelencia profesional en todo tipo de campos. Un jugador de tenis tiene objetivos externos, como sujetar la raqueta, mantener la respiración estable, concentrarse en la pelota, etcétera. » El juego interior«, dice Gallwey, » tiene lugar dentro de la mente del jugador y se juega contra obstáculos como el miedo, la duda, la falta de concentración y los conceptos y suposiciones limitantes. El juego interior se juega para superar los obstáculos autoimpuestos que impiden al individuo o a un equipo acceder a todo su potencial.» La interacción entre el juego interior y el juego exterior es esencial tanto para los tenistas como para los líderes.

Cualquier equipo y cualquier líder se topará tarde o temprano con obstáculos. Los mercados cambian, las tecnologías aparecen, los entornos se colapsan. Digamos que diriges una agencia de prensa fotográfica y «de repente» cualquiera con un smartphone puede enviar sus fotos al periódico. O diriges una empresa de taxis y aparece Uber. Cuando un líder combina un obstáculo exterior con un obstáculo interior propio, los problemas tienden a descontrolarse. Por ejemplo, Volkswagen. Se toparon con un gran obstáculo exterior con su Audi A3, y modelos de VW como el Beetle y el Passat. Los motores de estos coches (11 millones en todo el mundo) emitían contaminantes hasta 40 veces por encima de lo permitido. La dirección de Volkswagen se enfrentó a este obstáculo exterior con obstáculos interiores como el miedo y el deseo de esconderse. En lugar de «practicar la inclusión y la cooperación», como probablemente les habría aconsejado Bill Clinton, decidieron cambiar ilegalmente el software de las pruebas para obtener «mejores resultados». El resto es historia: un gran daño a la marca Volkswagen y una lenta y dolorosa recuperación. Un obstáculo exterior se encontró con un obstáculo interior. Así pues, una cualidad esencial de los líderes eficaces es su capacidad para superar los obstáculos externos con recursos internos. Esto puede convertir un reto difícil en un objetivo alcanzable. Después de que se asentara un poco el polvo, la dirección de Volkswagen afrontó por fin el reto de las emisiones con conciencia, valentía y visión. Ahora imaginan Volkswagen como una empresa de coches eléctricos y han hecho un enorme esfuerzo financiero para conseguirlo. Uno desearía para Volkswagen que su liderazgo se hubiera enfrentado a este obstáculo exterior blanco ese recurso interior 10 años antes. La mentalidad de liderazgo como recurso En esta serie de artículos examinaremos un conjunto de recursos internos para los líderes: la Mentalidad de Liderazgo. Con la herramienta psicológica MindSonar podemos medir cómo piensan las personas y qué les parece importante. Dicho de otro modo: MindSonar mide las mentalidades. ¿Qué aspecto tiene la mentalidad de liderazgo en términos de metaprogramas e impulsos de Graves, los dos tipos de cualidades humanas que mide MindSonar? Liderazgo frente a gestión El liderazgo está estrechamente relacionado con la motivación de las personas. Es algo totalmente distinto de la gestión. La gestión se define a menudo como «conseguir que se hagan cosas a través de otros». El liderazgo, en cambio, puede definirse como «conseguir que la gente quiera hacer cosas». La gestión suele asociarse con la mejora de la productividad, el establecimiento del orden y la estabilidad, y con hacer que las cosas funcionen eficazmente. El liderazgo es lo que marca la dirección y mantiene a un grupo avanzando, incluso cuando hay mucha incertidumbre, agitación y resistencia. Los cuatro elementos Tomando la definición de Clinton como punto de partida, podemos distinguir cuatro elementos esenciales en el liderazgo:

1. VisiónVisión del futuro claramentearticulada y edificante.
2. PlanificaciónDesarrollaruna estrategia realista.
3. CompromisoAtraer apersonas con talento y comprometidas.
4. ResilienciaRespondereficazmente a los problemas imprevistos.

Podemos destilar tres aspectos más de la «definición Clinton». Pero las dejaremos de lado por ahora:

1. TenacidadMantenersehasta alcanzar el objetivo.
2. FlexibilidadSercapaz de tratar y apreciar una amplia variedad de perspectivas.
3. CreatividadAprovecharlas oportunidades imprevistas.

Estos tres no parecen tan importantes como los cuatro primeros. Sin embargo, cuando más adelante en esta narración lleguemos al cuarto elemento esencial, la Resiliencia, veremos que tiene mucho que ver con la tenacidad, la flexibilidad y la creatividad.El próximo artículo de esta serie trata sobre el elemento de la visión. Examinaremos la cuestión de qué es la visión, en un marco de liderazgo, y cómo aparece en un perfil MindSonar.

Los CuatroGrandes Esta es la tercera parte de nuestra serie sobre la Mentalidad de Liderazgo. En el primer artículo hablamos de los cuatro elementos esenciales del liderazgo. Partimos de una definición compacta, pero completa, de Bill Clinton. En el segundo artículo construimos un punto de referencia de la visión definiendo los metaprogramas que componen las partes operativas de la «visión», por así decirlo. En este tercer artículo, examinamos el segundo elemento: la estrategia.

«Liderazgo«, dice Clinton en la famosa entrevista de Fortune de 2014, «significa reunir a las personas en pos de una causa común, desarrollar un plan para alcanzarla y permanecer en él hasta lograr el objetivo. …. 

Estrategia La estrategia es el vínculo entre la visión y la acción. La visión da la dirección:  queremos ir en el futuro. Es el motivador que da poder al líder y -si se expresa bien- inspira a otras personas a trabajar para conseguirlo. La estrategia describe el camino,  queremos llegar allí; qué vamos a hacer para acercar ese mundo mejor imaginado. 

Una estrategia contiene una secuencia de pasos. La estrategia dice: Primero haremos esto, mientras tanto nos ocuparemos de aquello, luego haremos aquello y finalmente conseguiremos tal o cual cosa. Es el típico pensamiento procedimental. Cuando alguien piensa procedimentalmente (en oposición a pensar en opciones), es consciente de una secuencia de acciones o resultados. Aunque las fases o pasos de la secuencia pueden solaparse, básicamente cada fase debe terminarse para que la siguiente tenga éxito o incluso sea posible.

¿Qué es el realismo?Clinton mencionó «desarrollar una estrategia realista «. Por supuesto, el pensamiento procedimental por sí solo puede conducir con la misma facilidad a la noestrategias realistas. Las quimeras también pueden tener estrategias. Ser procedimental no es garantía de realismo. Hay muchos ejemplos de empresas fracasadas, y a menudo muy bien diseñadas estratégicamente. Por ejemplo, el TouchPad, el rival de HP para el iPad. HP abandonó el TouchPad tras sólo un mes y medio en el mercado. No era un mal producto. Hacía lo que se suponía que debía hacer, pero no había nada que hiciera mejor que el iPad. Un minorista acabó con 250.000 TouchPads sin vender. O tomemos el Galaxy Note 7, uno de los teléfonos insignia de Samsung. De vez en cuando se incendiaba o explotaba …. El Note 7 fue prohibido en los aviones, y a día de hoy sigue estándolo. Samsung tuvo que retirar toda la línea.

Un buen ejemplo de estrategia realista y con éxito lo ofrece Toyota. Cuando Toyota empezó a vender coches japoneses en EEUU, el gobierno respondió con impuestos proteccionistas a todos los coches importados. Esto hizo que los coches japoneses fueran tan caros como los de fabricación estadounidense. En pocos años, Toyota estableció plantas de producción en EEUU, evitando los impuestos a la importación. Toyota siguió produciendo coches mucho más baratos de lo que podían hacerlo las empresas estadounidenses. Sus procesos de producción eran tan eficientes y ajustados que eran capaces de ganar a los fabricantes de coches estadounidenses en su propio juego. Toyota pasó años estudiando las líneas de producción de fabricantes de coches estadounidenses como Ford. Intentaron copiar lo que los estadounidenses hacían bien. Luego mezclaron estos procesos con puntos fuertes propios, y dieron con algo aún mejor. 

¿Qué hace que una estrategia sea realista? 

1. Se abordan las limitaciones prácticasHPno pareció darse cuenta de que la acogida de su TouchPad se vería limitada por sus mínimas ventajas sobre el iPad. Toyota sí comprendió que su ventaja de precio se vería gravemente limitada por la subida de impuestos.
2. Se consideran posibles peligros HP no parece haber tenido en cuenta el peligro de que los TouchPads fueran devueltos por los minoristas si no se vendían enseguida. Toyota comprendió que toda su aventura en EE.UU. fracasaría si no podía ofrecer una calidad igual o mejor a un precio inferior.
3. Se especifican las acciones para ejecutar los pasos de la estrategia Lo único que podía hacer HP cuando el Touchpad no se vendió enseguida, era descatalogarlo y asumir sus pérdidas. Esto ocurrió en sólo 6 semanas. Toyota respondió a los impuestos proteccionistas con un plan a largo plazo para establecer fábricas en EEUU y perfeccionar sus procesos de producción durante décadas.

Visión y estrategia En el liderazgo, con una visión comunicamos una imagen emocionalmente cargada y edificante de un mundo mejor. Pero no basta con expresar esa visión. ¿Cuántas veces has oído a alguien decir «¿No sería estupendo si…», sin ninguna consecuencia? Una visión necesita un camino. Un buen líder no sólo define un punto final deseable. También esbozan el viaje que nos llevará hasta allí. Y ese boceto tiene que tener suficiente detalle y suficiente realismo. Si la visión apela a nuestros sentimientos, la estrategia apela a nuestra mente racional. 

Martin Luther King Un gran ejemplo de visión es el famoso discurso de Martin Luther King «Tengo un sueño». Describe muy concretamente cómo serán la libertad y la igualdad para los negros estadounidenses. Cuando volví a ver el discurso, me di cuenta de que empieza contrastando la opresión de los negros («La vida del negro sigue estando tristemente paralizada por los grilletes de la segregación») con la visión («de que un día, en las colinas rojas de Georgia, los hijos de los esclavos y los hijos de los propietarios de esclavos podrán sentarse a la mesa de la hermandad»). También se define el punto de partida del viaje estratégico.

Me gustaría señalar el elemento de estrategia en este discurso. En el mismo momento en que el Dr. King pronuncia el discurso, se encuentra literalmente en el camino hacia su punto final, su visión, la realización del sueño. Está en Washington DC, rodeado por una masa de muchos miles de manifestantes, que obviamente están conmovidos por su visión, pero que también están emprendiendo acciones concretas por estar allí. Aquí vemos y oímos una maravillosa síntesis de visión y estrategia. Tras describir su sueño, el Dr. King pasa a describir el camino: cómo seguirán protestando y luchando juntos por la libertad: «Con esta fe seremos capaces de trabajar juntos, de rezar juntos, de luchar juntos, de ir juntos a la cárcel». Aunque en este caso tengo que señalar que la secuencia no está muy clara. Es más algo así como «hagamos todo esto y llegaremos», en lugar de «primero paso A y luego paso B» y así sucesivamente.

Otro aspecto del discurso del Dr. King sobre el que me gustaría llamar tu atención, es el aspecto de la tenacidad. Clinton dice: «Liderazgo significa reunir a la gente en pos de una causa común, desarrollar un plan para lograrlo y permanecer en él hasta alcanzar el objetivo…. Seguir con ello. King habla literalmente de «luchar juntos» e «ir juntos a la cárcel». En el próximo artículo de esta serie veremos los pormenores de la estrategia. ¿Cuál es la mentalidad que ayuda a elaborar estrategias? ¿Y aparece en un perfil de MindSonar?