A lo largo de los a\u00f1os, me he dado cuenta de que un problema habitual de los clientes que acuden al coaching es el de un directivo reci\u00e9n ascendido que lucha con un ascenso de miembro de equipo a jefe de equipo. Los cambios relacionados con la relaci\u00f3n con los miembros de su equipo, junto con el desarrollo de una mentalidad de liderazgo, a menudo les hace sentirse estresados e inseguros sobre si est\u00e1n desempe\u00f1ando su nuevo papel con eficacia o no.<\/p>\n
Desde que me form\u00e9 en MindSonar, me he dado cuenta de que una de las causas subyacentes del estr\u00e9s reside en que el jefe de mi cliente no reconoc\u00eda la necesidad que ten\u00eda de recibir feedback sobre su rendimiento durante las primeras fases de su nuevo puesto. Los directivos m\u00e1s veteranos suelen ser l\u00edderes experimentados de los que se espera que tomen iniciativas y decisiones. En consecuencia, tienden a ser predominantemente de Referencia Interna. Esto puede dar lugar a que no reconozcan (o no recuerden) que los nuevos directivos pueden estar m\u00e1s Referenciados Externamente en el contexto de sus nuevas funciones, lo que requiere cierta retroalimentaci\u00f3n sobre c\u00f3mo est\u00e1n progresando. Esta diferencia puede hacer que los nuevos directivos queden abandonados a su suerte y se sientan sin apoyo, ya que sus jefes creen que se las arreglar\u00e1n o pedir\u00e1n ayuda cuando y como sea necesario.<\/p>\n
Con menos frecuencia, los nuevos directivos sienten que no se conf\u00eda en ellos porque tienen la sensaci\u00f3n de que su jefe les microgestiona y les da feedback con demasiada frecuencia. Estos casos son menos frecuentes, pero tambi\u00e9n pueden deberse a una disparidad entre los metaprogramas de referencia interna\/externa.<\/p>\n
En las organizaciones m\u00e1s grandes, pueden existir estructuras formales en las que se realicen reuniones peri\u00f3dicas para recabar opiniones, pero \u00e9stas siguen funcionando bajo el supuesto de que todo el personal sigue los mismos patrones de pensamiento, lo que, por supuesto, no es el caso. El resultado es que algunos consideran que esas reuniones son demasiado infrecuentes (los que est\u00e1n muy Referenciados Externamente) y otros que se trata de microgesti\u00f3n (los que est\u00e1n m\u00e1s Referenciados Internamente). Muchas peque\u00f1as empresas no tienen ning\u00fan procedimiento de retroalimentaci\u00f3n.<\/p>\n
Si los mandos intermedios y superiores invirtieran en perfiles MindSonar para sus subordinados directos, podr\u00edan adaptar su enfoque a los individuos, dando feedback m\u00e1s frecuente a los que lo prefieren (los individuos referenciados Externamente), y feedback “seg\u00fan las necesidades” a los que no (los individuos referenciados Internamente). Esto reducir\u00eda el estr\u00e9s y la inseguridad que sienten todos los miembros del equipo, sean nuevos en el puesto o no. Como resultado, los miembros del equipo se sentir\u00e1n m\u00e1s motivados y, por tanto, se desarrollar\u00e1n en sus funciones de forma m\u00e1s productiva.<\/p>\n
Por supuesto, hay otros Metaprogramas que entran en juego en tales circunstancias, especialmente en torno al contexto cambiante del paso de miembro de equipo a jefe de equipo. Los perfiles MindSonar tambi\u00e9n permitir\u00e1n a los directivos m\u00e1s experimentados ayudar a sus subalternos a gestionar tambi\u00e9n esos cambios.<\/p>\n
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