{"id":1512691,"date":"2023-05-02T10:59:00","date_gmt":"2023-05-02T09:59:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.mindsonar.info\/la-resiliencia-en-el-liderazgo-del-como-al-por-que-y-de-nuevo-al-como\/"},"modified":"2024-10-15T05:08:11","modified_gmt":"2024-10-15T04:08:11","slug":"la-resiliencia-en-el-liderazgo-del-como-al-por-que-y-de-nuevo-al-como","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mindsonar.info\/es\/la-resiliencia-en-el-liderazgo-del-como-al-por-que-y-de-nuevo-al-como\/","title":{"rendered":"La resiliencia en el liderazgo – Del “c\u00f3mo” al “por qu\u00e9” y de nuevo al “c\u00f3mo”"},"content":{"rendered":"

\u00bfC\u00f3mo podemos medir la resiliencia? <\/strong>Este es el art\u00edculo n\u00famero ocho de nuestra serie sobre el liderazgo; el \u00faltimo. Nos centraremos de nuevo en el cuarto elemento esencial: la resiliencia<\/em>: “La capacidad de responder eficazmente a problemas imprevistos”. Esta vez construiremos un punto de referencia para la resiliencia. \u00bfEn qu\u00e9 consisten los programas de resiliencia? Y se\u00f1alar\u00e9 d\u00f3nde aparecen en el perfil de MindSonar.<\/p>\n

Mentalidad <\/strong>En la En los seis primeros art\u00edculos<\/a> hemos tratado tres elementos esenciales del liderazgo: visi\u00f3n, estrategia <\/em>y compromiso <\/em>. <\/p>\n

Los comportamientos de liderazgo son el resultado de una mentalidad<\/em> de liderazgo. La mentalidad incluye c\u00f3mo se siente una persona, sus actitudes y creencias y su estilo de pensamiento. Obviamente, necesitas una mentalidad especial para emprender los enormes cambios estrat\u00e9gicos -y asumir los riesgos financieros, sociales y emocionales- que implica la resiliencia. <\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 aspecto tiene esta mentalidad en t\u00e9rminos de metaprogramas? \u00a1Cambia! <\/strong>El metaprograma m\u00e1s obvio implicado en la resiliencia es el pensamiento del “cambio” (del tr\u00edo “mantenimiento” frente a “desarrollo” frente a “cambio”). \u00bfO podr\u00eda ser el desarrollo? El desarrollo es hacer lo mismo, pero de forma diferente: m\u00e1s r\u00e1pido, m\u00e1s intensamente, mejor, etc. Cambiar es hacerlo de forma completamente diferente. El desarrollo es evoluci\u00f3n, el cambio es revoluci\u00f3n, un “giro”. En la empresa, como en la mayor\u00eda de los \u00e1mbitos de la vida, siempre hay un elemento de desarrollo en el cambio. Al reformar el Petr\u00f3leo y el Gas Natural daneses, Poulsen se qued\u00f3 con la energ\u00eda. En ese sentido, inici\u00f3 un desarrollo. No dijo: olvid\u00e9monos de la energ\u00eda. Centr\u00e9monos en el entrenamiento del yoga. <\/p>\n

Desarroll\u00f3 nuevas formas de generar energ\u00eda. As\u00ed que a nivel general se trataba de desarrollo: seguir generando energ\u00eda, pero de otra manera. Pero, desde luego, a nivel operativo fue un cambio: olv\u00eddate del gas, vamos a por la e\u00f3lica. De la falta de coincidencia a la coincidencia<\/strong> Las organizaciones dan giros radicales cuando las circunstancias las obligan. Como que el precio de tu producto principal baje un 90%, o que China produzca electrodom\u00e9sticos con una calidad aceptable por una cuarta parte de lo que te cuesta, o que tu mercado principal aplique de repente altos impuestos a tu producto.<\/p>\n

Ver un futuro positivo en una crisis <\/strong>Los l\u00edderes resilientes hacen dos cosas principales en una crisis. En primer lugar, ven la crisis como una oportunidad para un cambio fundamental<\/em>. En una crisis, otras partes interesadas est\u00e1n m\u00e1s abiertas a nuevas orientaciones. Es evidente que algo tiene que cambiar. Mantener la vieja estrategia acabar\u00e1 conduciendo a la quiebra. De ah\u00ed la oportunidad de cambios radicales que probablemente no habr\u00edan sido aceptables sin esa crisis. Dominic Cummings, el (in)famoso estratega pol\u00edtico brit\u00e1nico ha dicho: “Las cosas son posibles, y son especialmente posibles cuando hay una crisis<\/em>” Ver las oportunidades en una crisis es una expresi\u00f3n del metaprograma “coincidencia<\/em>“. Centrarse en lo que es bueno, correcto o adecuado. Lo especial de este emparejamiento es que se realiza en un contexto en el que la mayor\u00eda de la gente empareja mal<\/em> (centr\u00e1ndose en lo que es malo o incorrecto). La gente tiende a centrarse en lo negativo cuando existe una amenaza importante. <\/p>\n

El cerebro humano tiene tendencia a dar m\u00e1s peso a las experiencias negativas que a las positivas. “Nuestros cerebros est\u00e1n cableados para buscar lo malo y fijarse en la amenaza” (Rick Hanson). El l\u00edder resiliente se las arregla de alg\u00fan modo para mantener a raya este enfoque negativo y centrarse en las posibilidades. C\u00e9ntrate en las opciones. De “Alejarse de” a “Acercarse”<\/strong>Lo segundo que hace un l\u00edder resiliente en una crisis es centrarse en las opciones. Ven un futuro que no ve mucha gente. Con Poulsen, f.i., \u00d8rsted se embarc\u00f3 en lo que muchos expertos consideraban una misi\u00f3n imposible. La empresa invirti\u00f3 en energ\u00eda e\u00f3lica marina, pero era demasiado cara, la energ\u00eda producida costaba m\u00e1s del doble<\/em> que la energ\u00eda generada por la e\u00f3lica terrestre. As\u00ed que el siguiente objetivo estrat\u00e9gico era abaratar la energ\u00eda e\u00f3lica marina. <\/p>\n

En este segundo aspecto de la resiliencia, vemos una interacci\u00f3n de cinco metaprogramas diferentes:<\/p>\n

    \n
  1. Hacia (objetivos que quieres alcanzar en lugar de desastres que quieres evitar o de los que quieres escapar)<\/li>\n
  2. Opciones (C\u00e9ntrate en las posibilidades)<\/li>\n
  3. Futuro (Ver esas posibilidades en el futuro)<\/li>\n
  4.  Referencia interna (Creer en tu visi\u00f3n del cambio, aunque los dem\u00e1s no lo hagan y aunque tengan raz\u00f3n<\/em>).<\/li>\n
  5. Centro de control interno (Creer que se pueden alcanzar los nuevos objetivos).<\/li>\n<\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    En los dos primeros art\u00edculos de esta serie, describimos los cuatro elementos esenciales de la Mentalidad de Liderazgo. Partimos de una definici\u00f3n de Bill Clinton. En el primer art\u00edculo tratamos el elemento de la visi\u00f3n, en el segundo la estrategia. Para una Auditor\u00eda de Liderazgo, construimos un punto de referencia de visi\u00f3n y otro de estrategia. En este tercer art\u00edculo, nos centraremos en el compromiso. <\/p>\n","protected":false},"author":162,"featured_media":1510238,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[200796],"tags":[],"class_list":["post-1512691","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-liderazgo"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/mindsonar.info\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1512691","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/mindsonar.info\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/mindsonar.info\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mindsonar.info\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/162"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mindsonar.info\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1512691"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/mindsonar.info\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1512691\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2011481,"href":"https:\/\/mindsonar.info\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1512691\/revisions\/2011481"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mindsonar.info\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1510238"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/mindsonar.info\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1512691"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/mindsonar.info\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1512691"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/mindsonar.info\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1512691"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}