{"id":1512688,"date":"2023-05-25T21:40:00","date_gmt":"2023-05-25T20:40:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.mindsonar.info\/resiliencia-en-el-liderazgo-reponerse\/"},"modified":"2024-10-15T04:49:12","modified_gmt":"2024-10-15T03:49:12","slug":"resiliencia-en-el-liderazgo-reponerse","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mindsonar.info\/es\/resiliencia-en-el-liderazgo-reponerse\/","title":{"rendered":"Resiliencia en el liderazgo – Recuperarse"},"content":{"rendered":"

Problemas imprevistos <\/strong>Este es el s\u00e9ptimo art\u00edculo de nuestra serie sobre liderazgo. Ahora nos centraremos en el cuarto elemento esencial del liderazgo: la resiliencia<\/em>: “La capacidad de responder eficazmente a problemas imprevistos”. <\/p>\n

\u00bfSuma o multiplicaci\u00f3n? <\/strong>En los seis primeros art\u00edculos<\/a> hemos tratado tres elementos esenciales del liderazgo: visi\u00f3n, estrategia <\/em>y compromiso <\/em>. Por cierto: \u00bfcu\u00e1l es la relaci\u00f3n entre estos elementos? Con estos tres primeros, el uno es un requisito necesario para que el otro funcione. Una visi\u00f3n es b\u00e1sicamente in\u00fatil sin un plan, una estrategia. Y una estrategia es igualmente in\u00fatil sin personas que la ejecuten. Para estimar la fuerza del liderazgo tendr\u00edas que multiplicar estos factores, en lugar de sumarlos. Visi\u00f3n X Estrategia X Compromiso. Si uno de ellos es cero, el producto resultante es cero. Por grande que sea la visi\u00f3n, el efecto de liderazgo es nulo si la estrategia es nula. Incluso la mejor estrategia fracasar\u00e1 si el compromiso es nulo. En otras palabras: si falta alguno de estos tres elementos, o es muy d\u00e9bil, el liderazgo no funcionar\u00e1. Con la resiliencia es diferente. Si la resiliencia es hacer frente a circunstancias imprevistas, entonces las circunstancias imprevistas son el contexto necesario para la resiliencia. En otras palabras: si no hay problemas u oportunidades inesperados, por supuesto no hay necesidad de ocuparse de ellos. En cierto sentido, este hecho diferencia la resiliencia de las otras tres. Por otra parte, \u00bfcu\u00e1ndo no hay problemas imprevistos? <\/p>\n

Clinton<\/strong> Veamos una vez m\u00e1s la definici\u00f3n de Clinton. “El liderazgo”,<\/em> dice Clinton, “tambi\u00e9n requiere la capacidad de responder a problemas y oportunidades imprevistos cuando surgen”. <\/em><\/p>\n

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Resiliencia, flexibilidad y tenacidad <\/strong> Originalmente – adoptando el principio de menos es m\u00e1s- hab\u00eda decidido centrarme en cuatro elementos principales: visi\u00f3n, estrategia, compromiso y resiliencia. Eso significaba dejar de lado tres elementos de la definici\u00f3n de Clinton:<\/p>\n

    \n
  1. Tenacidad <\/em> Mantenerse hasta alcanzar el objetivo.<\/li>\n
  2. Flexibilidad <\/em>Ser capaz de tratar y apreciar una amplia variedad de perspectivas.<\/li>\n
  3. Creatividad<\/em> Aprovecharlas oportunidades imprevistas.<\/li>\n<\/ol>\n

    Sin embargo, ahora que me fijo en la resiliencia, quiero incluir a estos tres, al fin y al cabo. \u00bfPor qu\u00e9? La resiliencia es fundamentalmente diferente, en el sentido de que presupone un tipo especial de contexto. La visi\u00f3n, el pensamiento estrat\u00e9gico y la implicaci\u00f3n de las personas son \u00fatiles en cualquier situaci\u00f3n. Incluso cuando la navegaci\u00f3n es tranquila, sigues necesitando tener una idea de ad\u00f3nde quieres ir y planificar cu\u00e1ndo recalar en cada puerto. Pero la resiliencia presupone crisis. Cuando sopla un granizo, puede que necesites una nueva estrategia.<\/p>\n

    \u00bfQu\u00e9 es la resiliencia?<\/strong> Los psic\u00f3logos definen la resiliencia como adaptarse bien ante la adversidad, el trauma, la tragedia, las amenazas o las fuentes importantes de estr\u00e9s. <\/em>Implica “recuperarse” de estas circunstancias dif\u00edciles <\/em>(APA, 2012). En una crisis, siendo resiliente mantienes tu compromiso con una direcci\u00f3n determinada. Eso es tenacidad<\/em>. Aunque -como veremos m\u00e1s adelante- el nivel l\u00f3gico en el que defines esta direcci\u00f3n puede cambiar, as\u00ed como los objetivos pr\u00e1cticos que se derivan de ella. Adem\u00e1s, est\u00e1s encontrando nuevas formas de alcanzar estos objetivos. Lo que requiere abandonar estrategias obsoletas. Eso es flexibilidad.<\/em> Que, por cierto, no es autom\u00e1tica. La investigaci\u00f3n demuestra que los conocimientos previos pueden interferir en la capacidad de apreciar lo que ocurre cuando la situaci\u00f3n cambia. Wood y Lynch investigaron si los consumidores con mayor conocimiento preexistente sobre los productos eran menos propensos a conocer un nuevo producto. Las personas preparadas para conocer un producto determinado, obtuvieron resultados sustancialmente peores<\/em> en el aprendizaje de un producto nuevo. Muchos l\u00edderes se enorgullecen de su experiencia. Que es precisamente lo que puede obstaculizar su capacidad de resistencia.<\/p>\n

    Empresas de Fortune 500: El 88% desapareci\u00f3<\/strong>“Cuando siempre haces lo que siempre has hecho, siempre obtendr\u00e1s lo que siempre has obtenido”. Seguro que has o\u00eddo esa expresi\u00f3n. Pero no siempre es cierto. Cuando el sistema cambia, bajo nuevas circunstancias, si haces lo que siempre has hecho, no conseguir\u00e1s lo que siempre has conseguido.<\/p>\n

    Mark J. Perry, catedr\u00e1tico de Econom\u00eda, ha observado que s\u00f3lo el 12,2% de las 500 empresas de Fortune de 1955 segu\u00edan en la lista 60 a\u00f1os despu\u00e9s. En su mayor\u00eda hac\u00edan lo de siempre y hab\u00edan desaparecido (\u00bfqui\u00e9n ha o\u00eddo hablar de Armstrong Rubber, Pacific Vegetable Oil o Riegel Textile?). Y esta rotaci\u00f3n se est\u00e1 acelerando. Las empresas incluidas en el \u00edndice S&P 500 en 1958 permanecieron en \u00e9l una media de 61 a\u00f1os. En 1980, la permanencia media hab\u00eda descendido a unos 25 a\u00f1os. En 2012 fueron s\u00f3lo 18 a\u00f1os. Una visi\u00f3n anticuada o una estrategia  agotar\u00e1n tus recursos cada vez m\u00e1s r\u00e1pido. Por eso la resiliencia es un ingrediente esencial de la combinaci\u00f3n de liderazgo.<\/p>\n

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    Desaparici\u00f3n de partidos pol\u00edticos <\/strong>No s\u00f3lo desaparecen empresas. Los partidos pol\u00edticos tambi\u00e9n. Durante las dos primeras d\u00e9cadas tras la ca\u00edda del comunismo, 37 partidos pol\u00edticos obtuvieron esca\u00f1os en los Parlamentos checo, eslovaco o h\u00fangaro. En 2012, 22 de estos partidos hab\u00edan fracasado (Bakke y Sitter). Los partidos pol\u00edticos quieren sobrevivir como organizaciones. Pero 22 de los 37 fracasaron. <\/p>\n

    Kodak inventa la c\u00e1mara digitalLas organizaciones<\/strong>disminuyen cuando se aferran a estrategias anticuadas. Kodak es un buen ejemplo. De hecho, ya en 1975 inventaron una c\u00e1mara digital que funcionaba. Pero luego decidi\u00f3 no lanzarlo. Y tampoco por ignorancia. El equipo que desarroll\u00f3 esta c\u00e1mara comprendi\u00f3 perfectamente que ten\u00edan una innovaci\u00f3n que cambiar\u00eda las reglas del juego. Kodak invirti\u00f3 millones de d\u00f3lares en preparar su c\u00e1mara digital para la producci\u00f3n en serie. Unos a\u00f1os m\u00e1s tarde estaban preparados para ofrecerlo al p\u00fablico en general. Sin embargo, los altos dirigentes decidieron no hacerlo. No quer\u00edan perjudicar sus ventas f\u00edsicas de rollos de pel\u00edcula, una importante fuente de ingresos. No quer\u00edan poner en peligro los ingresos a corto plazo, decepcionando a los accionistas.<\/p>\n

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    Nokia se centra en la vozSi<\/strong>eres europeo, probablemente tu primer tel\u00e9fono m\u00f3vil fue un Nokia. Empresa finlandesa, fueron los primeros en explotar una red celular. Hubo teor\u00edas sobre c\u00f3mo la singular cultura finlandesa hab\u00eda producido una empresa tan escandalosamente exitosa. La palabra “Nokia” era casi sin\u00f3nimo de “tel\u00e9fono m\u00f3vil”. Sin embargo, con la aparici\u00f3n de Internet, los datos pasaron a ser m\u00e1s importantes que la voz. Y los datos significaban sistemas operativos m\u00f3viles, aplicaciones e informaci\u00f3n visual. Nokia no lo entendi\u00f3. Siguieron desarrollando hardware que ofrec\u00eda a sus clientes una comunicaci\u00f3n de voz cada vez m\u00e1s clara. Cuando finalmente se decidieron a desarrollar un tel\u00e9fono inteligente, ya era demasiado tarde. No consiguieron que sus tel\u00e9fonos fueran lo suficientemente competitivos a tiempo.<\/p>\n

    El modelo TO<\/strong>TEEl antiguo modelo TOTE de la cibern\u00e9tica (Test > Operate > Test > Exit) es relevante aqu\u00ed. Muestra los elementos b\u00e1sicos del comportamiento dirigido a objetivos. <\/p>\n

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    1. PruebaEl<\/em>primer requisito es saber ad\u00f3nde quieres ir. En el liderazgo, esa es tu visi\u00f3n<\/em>. Esta es la “b\u00fasqueda de una causa com\u00fan” <\/em>de Clinton. <\/em>Entonces necesitas saber d\u00f3nde est\u00e1s. \u00bfA qu\u00e9 distancia est\u00e1s de la meta? Esa es la prueba.<\/li>\n
    2. OperaEntonces<\/em>opera t\u00fa. Haces cosas para acercarte al objetivo. C\u00f3mo organizas tus acciones es tu estrategia<\/em>. Aqu\u00ed tenemos el “desarrollo de un plan para alcanzar el objetivo” <\/em> de Clinton. <\/em> <\/li>\n
    3. Prueba<\/em><\/em>Sigue probando: \u00bfMe estoy acercando? Mientras lo est\u00e9s, b\u00e1sicamente seguir\u00e1s repitiendo la misma operaci\u00f3n. T\u00fa mantienes<\/em> la estrategia. Sigue produciendo rollos f\u00edsicos de pel\u00edcula. Sigue produciendo mejor audio para tel\u00e9fonos.<\/li>\n
    4. SalidaPero<\/em>cuando no<\/em> consigues acercarte, ah\u00ed es donde entra en juego la resiliencia (tenacidad con flexibilidad y creatividad). Tienes que abandonar tu estrategia y empezar a hacer otra cosa<\/em>. Algo nuevo. Sales de la estrategia actual. Empiezas a vender c\u00e1maras digitales. Empiezas a desarrollar tel\u00e9fonos inteligentes.<\/li>\n<\/ol>\n

      Un cambio de estrategia dr\u00e1sticamente eficazKodak<\/strong>y Nokia fueron ejemplos de no resiliencia: no responder bien a los cambios imprevistos. Pero hay muchos ejemplos positivos. Harvard Business review describe c\u00f3mo en 2012, la mayor empresa energ\u00e9tica de Dinamarca, Danish Oil and Natural Gas, sufri\u00f3 una crisis. El precio del gas natural baj\u00f3 un 90%.<\/p>\n

      Contrataron a un antiguo ejecutivo de LEGO, Henrik Poulsen, como nuevo director general. Poulsen vio el momento como un oportunidad<\/em> para un cambio fundamental. “Vimos la necesidad de construir una empresa totalmente nueva<\/em>“, dijo. Cambi\u00f3 el nombre de la empresa de “Danish Oil” a “\u00d8rsted”, en honor al cient\u00edfico dan\u00e9s Hans Christian \u00d8rsted, descubridor de los principios del electromagnetismo. “Ten\u00eda que ser una transformaci\u00f3n radical; necesit\u00e1bamos construir un nuevo n\u00facleo de negocio …. Analizamos… el cambio clim\u00e1tico, y nos convertimos en una de las pocas empresas que de todo coraz\u00f3n …. pas\u00f3 de la energ\u00eda negra a la verde.<\/em>“Con Poulsen, \u00d8rsted consigui\u00f3 reducir el coste de la energ\u00eda e\u00f3lica en m\u00e1s de un 60%. Los beneficios netos han aumentado en 3.000 millones de d\u00f3lares desde que comenz\u00f3 la transformaci\u00f3n, y \u00d8rsted es ahora la mayor empresa e\u00f3lica marina del mundo.Se pueden contar historias similares sobre Netflix (que pas\u00f3 de limitarse a distribuir contenidos a convertirse en un productor l\u00edder de contenidos originales), Philips (que pas\u00f3 de producir electrodom\u00e9sticos a equipos m\u00e9dicos) o Ecolab (que pas\u00f3 de vender limpiadores industriales a suministrar hardware, software y productos qu\u00edmicos para un uso m\u00e1s eficiente del agua). Todos ellos fueron m\u00e1s all\u00e1 de los beneficios a corto plazo, hacia una estrategia inspirada en una misi\u00f3n mayor. Lo que a su vez estaba vinculado a objetivos no s\u00f3lo para la empresa, sino para la sociedad -o incluso el planeta- en su conjunto.<\/p>\n

      \"\"<\/a><\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      En los dos primeros art\u00edculos de esta serie, describimos los cuatro elementos esenciales de la Mentalidad de Liderazgo. Partimos de una definici\u00f3n de Bill Clinton. En el primer art\u00edculo tratamos el elemento de la visi\u00f3n, en el segundo la estrategia. Para una Auditor\u00eda de Liderazgo, construimos un punto de referencia de visi\u00f3n y otro de estrategia. En este tercer art\u00edculo, nos centraremos en el compromiso. <\/p>\n","protected":false},"author":162,"featured_media":1510235,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[200796,200766],"tags":[],"class_list":["post-1512688","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-liderazgo","category-sin-categorizar"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/mindsonar.info\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1512688","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/mindsonar.info\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/mindsonar.info\/es\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mindsonar.info\/es\/wp-json\/wp\/v2\/users\/162"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mindsonar.info\/es\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=1512688"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/mindsonar.info\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1512688\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2011475,"href":"https:\/\/mindsonar.info\/es\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/1512688\/revisions\/2011475"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/mindsonar.info\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media\/1510235"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/mindsonar.info\/es\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=1512688"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/mindsonar.info\/es\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=1512688"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/mindsonar.info\/es\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=1512688"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}