{"id":1512684,"date":"2023-06-30T12:35:00","date_gmt":"2023-06-30T11:35:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.mindsonar.info\/pensamiento-estrategico-en-liderazgo-how-does-it-work-exactly\/"},"modified":"2024-11-30T17:08:04","modified_gmt":"2024-11-30T16:08:04","slug":"pensamiento-estrategico-en-liderazgo-how-does-it-work-exactly","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/mindsonar.info\/es\/pensamiento-estrategico-en-liderazgo-how-does-it-work-exactly\/","title":{"rendered":"Pensamiento Estrat\u00e9gico en el Liderazgo. \u00bfC\u00f3mo funciona exactamente?"},"content":{"rendered":"

En el punto de referencia <\/b>Esta es la cuarta parte de nuestra serie sobre la Mentalidad de Liderazgo.<\/p>\n

En el primer art\u00edculo hablamos de los cuatro elementos esenciales del liderazgo<\/a>. Partimos de una definici\u00f3n compacta, pero completa, de Bill Clinton.<\/p>\n

En el segundo art\u00edculo construimos un punto de referencia de visi\u00f3n<\/a> definiendo los metaprogramas que componen las partes operativas de la “visi\u00f3n”, por as\u00ed decirlo.<\/p>\n

En el tercer art\u00edculo, analiz\u00e1bamos el segundo elemento: la estrategia<\/em><\/a>, <\/em>con Toyota y Martin Luther King como grandes ejemplos.<\/p>\n

En este cuarto art\u00edculo construiremos un punto de referencia para el pensamiento estrat\u00e9gico. \u00bfQu\u00e9 son las tuercas y los tornillos? \u00bfCu\u00e1les son los elementos del estilo de pensamiento que conforman el pensamiento estrat\u00e9gico? \u00bfY d\u00f3nde podemos verlas en un perfil de MindSonar?<\/p>\n

Estrategia en t\u00e9rminos MindSonar <\/strong>En el \u00faltimo art\u00edculo vimos que un l\u00edder necesita tanto visi\u00f3n como estrategia. La visi\u00f3n sin estrategia no es m\u00e1s que un sue\u00f1o, una fantas\u00eda. Te despiertas y piensas: ‘L\u00e1stima que la vida no sea as\u00ed’. La estrategia sin un sue\u00f1o es como poner en marcha el motor a toda velocidad, pero sin saber -realmente- ad\u00f3nde quieres ir.  <\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 es<\/em> la estrategia, expresada en los metaprogramas que mide MindSonar? Dijimos que una estrategia buena y realista<\/p>\n

    \n
  1. Es una secuencia de pasos que lleva al mundo imaginado <\/li>\n
  2. Aborda las limitaciones pr\u00e1cticas<\/li>\n
  3. Considera los posibles peligros<\/li>\n
  4. Especifica acciones para cada paso<\/li>\n<\/ol>\n

    Cuando hablamos de considerar las limitaciones, nos referimos al elemento de estilo de pensamiento de la Incompatibilidad: <\/em> pensar en lo que est\u00e1 mal <\/em>en una idea. <\/em><\/p>\n

    <\/em>Cuando se trata de considerar los peligros, estamos hablando del metaprograma Alejarse<\/em>: centrarte en lo que no<\/em> quieres que ocurra.Las acciones pr\u00e1cticas para ejecutar los pasos son expresiones de los metaprogramas espec\u00edficos<\/em>. Pero tambi\u00e9n hay un escollo: si el l\u00edder se implica demasiado en los detalles concretos, puede perderse en la microgesti\u00f3n y perder de vista la visi\u00f3n m\u00e1s amplia. O incluso de la secuencia general de la estrategia. Aqu\u00ed, el estilo de pensamiento espec\u00edfico<\/em> debe equilibrarse con un pensamiento general<\/em> suficiente. Martin Luther King, por ejemplo, habla de “Con esta fe podremos trabajar juntos, rezar juntos, luchar juntos, ir juntos a la c\u00e1rcel”. Estas acciones son mucho m\u00e1s espec\u00edficas que un simple “lucharemos juntos”. Por otro lado, no son microespec\u00edficos como “Rezaremos juntos en la Iglesia de la Convenci\u00f3n Nacional Bautista de la Avenida St Marks de Brooklyn el pr\u00f3ximo martes a las 4 de la tarde”.<\/p>\n

    En la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica se traza el camino hacia la “causa com\u00fan”. Se distinguen los pasos. Se definen escenarios alternativos. Todo esto es m\u00e1s espec\u00edfico que la direcci\u00f3n \u00fanica que describe la visi\u00f3n. Pero desde la perspectiva del liderazgo, la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica sigue siendo bastante general<\/em>, aunque no tanto como una visi\u00f3n. A menudo se distinguen tres niveles de especificidad en la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica:<\/p>\n

    Valores<\/em>: Los valores describen c\u00f3mo<\/em> haces lo que haces. Est\u00e1n \u00edntimamente ligados a la visi\u00f3n<\/em>. Definen la cultura<\/em> de la organizaci\u00f3n. El aspecto estrat\u00e9gico de los valores es que definen a grandes rasgos c\u00f3mo quieres llevar a cabo la misi\u00f3n. Los valores oficiales de Toyota, por ejemplo,  son: imaginaci\u00f3n, experimentaci\u00f3n, humildad, respeto e innovaci\u00f3n.<\/p>\n

    Objetivos<\/em>: Un objetivo es una meta que ayudar\u00e1 a realizar un valor. Los objetivos son espec\u00edficos y, preferiblemente, contienen una fecha l\u00edmite. Regla general: para un objetivo, el plazo es de un a\u00f1o o m\u00e1s. Un ejemplo de objetivo es la meta de Toyota de establecer f\u00e1bricas en EEUU.<\/p>\n

    Proyectos: <\/em> Un objetivo suele contener varios proyectos. Un proyecto es una actividad concreta que permitir\u00e1 alcanzar el objetivo. Los l\u00edderes tienden a centrarse m\u00e1s en los objetivos que en los proyectos. En el ejemplo de Toyota, se tratar\u00eda de definir la ubicaci\u00f3n adecuada para la f\u00e1brica, contactar con un constructor, establecer la l\u00ednea de producci\u00f3n, etc.<\/p>\n

    Tambi\u00e9n aqu\u00ed hay equilibrios<\/em>. Por un lado, el l\u00edder debe ser capaz de tener en cuenta aspectos concretos a la hora de planificar, para que las cosas sigan siendo realistas. Por otro lado, necesitan mantenerse centrados en la visi\u00f3n m\u00e1s amplia. Un gran ejemplo de l\u00edder que alterna entre el pensamiento general y el espec\u00edfico es Barack Obama. En sus famosos discursos suele hablar de detalles muy concretos, como mencionar a una anciana negra de 104 a\u00f1os y todos los acontecimientos concretos de liberaci\u00f3n negra de los que ha sido testigo a lo largo de su vida. A los pocos minutos, en el mismo discurso, se referir\u00e1 a una visi\u00f3n muy general, como la de EEUU como lugar para que todos los ciudadanos desarrollen su potencial.<\/p>\n

    En MindSonar, un metaprograma de dos caras es el procedimiento<\/em> frente a las opciones<\/em>. Por un lado, el l\u00edder debe pensar de forma procedimental cuando desarrolla la estrategia. por otro lado, quieren seguir percibiendo nuevas opciones. Esto es necesario para “responder a las oportunidades imprevistas cuando surjan” (Clinton). Estrategia de referencia<\/strong><\/p>\n

    Entonces, en t\u00e9rminos de lo que podemos medir con MindSonar, \u00bfqu\u00e9 buscamos en la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica?<\/p>\n

      \n
    1. Pensamiento general<\/em> (Planificar el camino a seguir en t\u00e9rminos generales)<\/li>\n
    2. Algunas reflexiones concretas<\/em> (Mantener la estrategia realista)<\/li>\n
    3. Mucha reflexi\u00f3n (Planificar el camino para Acercarse<\/em> a la realizaci\u00f3n de la misi\u00f3n)<\/li>\n
    4. Algunas ideas que no encajan<\/em> (Para evaluar las limitaciones)<\/li>\n
    5. Algo para Alejarse<\/em> del pensamiento (Para identificar peligros)<\/li>\n<\/ol>\n

      Hasta ahora, solo hab\u00edamos tenido en cuenta la visi\u00f3n (en el primer art\u00edculo) y ahora a\u00f1adimos la estrategia. En los dos pr\u00f3ximos art\u00edculos perfeccionaremos nuestro punto de referencia a\u00f1adiendo los metaprogramas para los otros dos elementos de los cuatro grandes: compromiso y resiliencia.<\/p>\n

      Para a\u00f1adir rangos a nuestra estrategia  de referencia, digamos:<\/p>\n

        \n
      1. Pensamiento general<\/em> > 7 – 9 puntos<\/li>\n
      2. Alg\u00fan pensamiento espec\u00edfico<\/em> > Al menos 2 puntos<\/li>\n
      3. Mucho fuera hacia el<\/em> pensamiento > 7 – 9 puntos<\/li>\n
      4. Alg\u00fan pensamiento err\u00f3neo<\/em> > Al menos 2 puntos<\/li>\n
      5. Algunos lejos de<\/em> pensar > Al menos 2 puntos<\/li>\n<\/ol>\n

        Auditor\u00eda de liderazgo parte 2: Estrategia Con<\/strong>este punto de referencia, centr\u00e1ndonos s\u00f3lo en la estrategia y prescindiendo por ahora de los otros tres elementos, podemos hacer otra auditor\u00eda de liderazgo. Podemos tomar cualquier perfil MindSonar para el contexto del “L\u00edder X” y compararlo con nuestro punto de referencia estrat\u00e9gico. Podemos fijarnos en las similitudes y diferencias para ayudarnos a decidir hasta qu\u00e9 punto alguien muestra el aspecto estrat\u00e9gico de la mentalidad de liderazgo.<\/p>\n

        El perfilMindSonar que figura a continuaci\u00f3n es el mismo que el del art\u00edculo 1: El estilo de pensamiento de Jonas para el contexto de “Ser Director de VeganMarket”. Esta vez examinaremos su perfil a trav\u00e9s del prisma de la referencia estrat\u00e9gica.<\/p>\n

        \"\"<\/a><\/span><\/p>\n

        Cuando cotejamos el perfil de Jonas con nuestra estrategia de referencia, observamos las siguientes coincidencias y desajustes:<\/p>\n